Liderazgo para la Sustentabilidad y los modelos de competencia

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Los modelos de competencia actuales, en la mayoría de los casos y las organizaciones, no contemplan competencias para el Liderazgo de la Sustentabilidad. Esto dificulta diferenciar el trabajo genuino en materia de Sustentabilidad de las organizaciones que integran dichas competencias coherentemente, de las que no.

Arranquemos con una pregunta desafiante. ¿Qué competencias de liderazgo debe demostrar una empresa para asegurar su éxito futuro? Cuando digo “éxito futuro”, lo que en realidad digo es “existencia futura”, que sin duda puede ser un signo de éxito para cualquier empresa.

Cualquiera de los que habitamos en el ecosistema de la Sustentabilidad entiende que las empresas de hoy deben adoptar enfoques con visión de futuro para asegurar el acceso a los recursos y mantener su licencia social para operar. Hoy, ya estamos trabajando con modelos de escenarios con horizontes como el 2020 y con metas de “que mundo queremos y necesitamos” para el 2050.

Quienes lideramos estos temas en las organizaciones, independientemente de llevar un cargo o título que nos identifique con la Sustentabilidad, debemos demostrar que manejamos con comodidad la gestión del cambio sistémico y que nos desenvolvemos fácilmente en entornos complejos, interactuando en diversas redes empresariales.

Actualización de modelos de competencias para la Sustentabilidad

Siguiendo el ejemplo desde una perspectiva de los recursos humanos, las empresas tienen la oportunidad de incorporar la Sustentabilidad y el largo plazo en sus modelos de competencia para atraer a los líderes de hoy, los Millenials o los del mañana, la Generación Z. Concretamente me refiero a toda la C-suite o primeras líneas y no sólo al CSO (Chief Sustainability Officer) o al Gerente de Sustentabilidad.

Un modelo de competencias es una hoja de ruta para la búsqueda y el desarrollo de los empleados ideales. En definitiva, define los criterios que guían los procesos de recursos humanos tales como reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, y la compensación en sí.

¿Qué hace un modelo de competencias orientado hacia la Sustentabilidad?

El trabajo reciente de Coro Strandberg puede dar una respuesta. El último informe de Strandberg Consulting es Gestión del Talento para la Sustentabilidad: El Imperativo de Nuevos Negocios. Destila una década de la Sustentabilidad y la literatura de gestión en cinco competencias interdependientes

Poniéndolo en perspectiva

Para entender cómo los departamentos de recursos humanos pueden adoptar estas cinco competencias, Strandberg aclara como se diferencian de los modelos genéricos, y dice:

“Estas competencias no sustituyen sino que se construyen y extienden sobre las competencias convencionales. Como tales, representan los niveles más altos de desempeño para los ejecutivos. En conjunto, estas competencias representan un cambio en el pensamiento de la organización como una entidad aislada, a una visión de organización como parte integral de una red de valor o más amplio ecosistema económico. Fomentan un cambio de la perspectiva orientada solo en los accionistas, a una mirada y propósito social orientado a las partes interesadas o diversos grupos de interés. Y animan a los profesionales para conectar su trabajo con sus valores éticos y humanitarios personales en lugar de tener que dejarlos en casa. Gerentes de Sustentabilidad y de recursos humanos encuentran que estas competencias de sustentabilidad reducen las diferencias de los modelos actuales.”

Las siguientes cinco competencias, según lo definido por Strandberg, son esenciales para cualquier organización, ya que actualizan las estrategias de gestión de talento y atraviesan el dinámico terreno que la Sustentabilidad tiene hacia adelante.

Las 5 competencias

1. Sistemas de pensamiento
Esta es la principal conexión, el pensamiento holístico. Los pensadores de sistemas entienden el contexto detrás de un problema y su relación con las más amplias tendencias. Por ejemplo, un líder de Sustentabilidad gestiona el sistema de relaciones en el que está inmerso el negocio: Las cadenas de suministro; industrias; ciudades; regiones; y los ecosistemas.

Los pensadores de sistemas a menudo tienen antecedentes multidisciplinarios que combinan los campos técnicos y creativos. También pueden tener experiencia en los principios de la gestión de sistemas, tales como la capacidad de resilencia y la gestión de la emergencia o las situaciones de crisis.

2. Colaboración externa
Los líderes de Sustentabilidad estamos dispuestos a trabajar con las organizaciones más allá del negocio tradicional. Una parte significativa del impacto ambiental de una empresa se puede encontrar tanto hacia arriba como hacia abajo de sus operaciones, es decir, la colaboración con los proveedores, clientes e incluso los competidores de ser necesario. La colaboración ayuda a las empresas a construir el capital social, explorar nuevas oportunidades de mercado y da forma a los contextos en los que esta opera.

Hay numerosos ejemplos del trabajo en equipo donde cada vez más empresas trabajan en alianza con OSC para hacer frente a las cuestiones sociales y ambientales.

3. La innovación social

La magnitud de los desafíos que implica la Sustentabilidad, exige una reingeniería fundamental de los negocios. Los líderes con competencias en innovación social vemos este reto como una oportunidad de crecimiento.

Los innovadores sociales encontramos formas de rediseñar productos y procesos que crean nuevos negocios y valor social para la organización. Cuestionamos el status quo y buscamos transformar las limitaciones en nuevas oportunidades. Recorremos la organización y las diversas áreas intentando transformar el trabajo en silos en metodologías de trabajo integradoras, derribando muros y construyendo puentes. Dentro de las organizaciones, como líderes innovadores fomentamos el emprendedorismo social entre los empleados, priorizando el trabajo en equipos interdisciplinarios.

 4. Alfabetización de la Sustentabilidad

Los líderes de Sustentabilidad somos conscientes de las nuevas tendencias ambientales y sociales, y los riesgos y oportunidades que crean para la organización y el negocio.

Fundamentalmente, entendemos el papel cambiante que tienen los negocios en la sociedad y como las organizaciones están respondiendo a estos cambios los cuales impactan a su vez en los modelos de negocio. Estos cambios pueden incluir contemplar la contabilidad de costos ambientales y sociales, o el uso de herramientas para la planificación de escenarios que contemplen el impacto ambiental como el Carbon Disclosure Project (CDP) o el análisis de materialidad que propone la nueva Guia G.4. del Global Reporting Initiative (GRI).

5. Valores Activos

Los líderes de Sustentabilidad con valores activos somos conscientes de las emociones, las motivaciones y la sensibilidad de los diversos públicos con los que interactuamos. Los líderes de Sustentabilidad con visión, nos vemos a nosotros mismos y a nuestro trabajo como parte de un propósito mayor, motivándonos para establecer acciones del negocio para mejorar la sociedad.

Strandberg considera que esta inteligencia emocional fomenta la resiliencia, la confianza y la reciprocidad entre los compañeros de trabajo y los grupos de interés externos. Como líderes empáticos también podemos innovar para el desarrollo de productos alineados con los valores que son relevantes para las necesidades reales de los clientes.

Lo anterior puede conducir a un cambio en los modelos de competencia tradicionales trazando un horizonte que integre a la la Sustentabilidad con el negocio.

Que tengas un gran día.

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Involucrar a los empleados: un trabajo perfecto para la Comunicación Interna.

Según el informe de Gallup “State of Global Workplace”, realizado en 142 países, solo el 13% de los empleados dicen que se sienten compromiso (engagement) con su lugar de trabajo. Los empleados comprometidos tienen un cierto nivel de inversión emocional y la voluntad de crear valor para sus organizaciones.

Este resultado es bastante desalentador significa que los trabajadores activamente no comprometidos (negativa y potencialmente hostiles a la organización para la que trabajan) superan en número a los empleados comprometidos casi 2 a 1.

 

Sin embargo, los altos ejecutivos comprenden la importancia del valor que genera el compromiso de los empleados para la organización. Un informe realizado por la Harvard Business Review, concluye que los líderes empresariales reconocen el valor de tener una fuerza laboral de alto rendimiento para el crecimiento y la supervivencia de la organización.

El compromiso de los empleados se conecta con la innovación, la productividad, el rendimiento y la responsabilidad social. Todo esto demuestra que el compromiso se ha convertido en un issue relevante para el negocio y está siendo tomado seriamente por las organizaciones ya que tiene un impacto que va más allá de los límites del departamento de recursos humanos.

Entonces, ¿Dónde debe recaer en una organización la responsabilidad por el compromiso de los empleados? ¿Deberían los expertos en comunicación estar (más) involucrados?

Para mí, la respuesta es clara, esta es una oportunidad perfecta para las áreas de Comunicación Interna (C.I.). Así que, ¿como nos posicionamos los referentes de C.I. y como posicionamos a nuestras áreas, para afrontar el desafío para lograr mejorar de la participación y el compromiso de los empleados ?

 

A pesar de que creo que la Comunicación Interna tiene una correlación lógica con las Relaciones Públicas y puede beneficiarse de los conocimientos de su marco teórico, la C.I., sin duda se ha convertido en un campo de estudio en si mismo.

Esto significa que los referentes en Comunicación Interna necesitamos contar con un conjunto de habilidades específicas y un enfoque diferente para comprender a nuestro público clave: los Empleados.

 

En primer lugar, los empleados no deben ser tratados como cualquier otro público. Con el fin de involucrarlos, sus características específicas deben ser reconocidas y tenidas en cuenta. El compromiso de los empleados debe ser estudiado y comprendido por aquellos que tienen la responsabilidad de gestionarlo.

Definir el compromiso como una construcción de performance o, un comportamiento observable, el estado psicológico, disposición o una combinación de todos estos conceptos requiere un cierto nivel de pericia psicológica y metodológica.

Por lo tanto los profesionales de la Comunicación Interna debemos ponernos al día en esto, para no operar como meros paracaidistas de la profesión que llegan a la comunicación interna sin preparación alguna.

 

En segundo lugar, también está estrechamente conectado el problema de la medición de la participación. La medición, hoy es el talón de Aquiles de los profesionales de la Comunicación. Además, adicionalmente es difícil la medición del compromiso. Normalmente, es lo medianamente lógico y usual según las buenas prácticas de mercado, que una organización haga una Encuesta Anual de Clima, en la cual se puede medir el compromiso de los empleados. Este enfoque permite ver con honestidad la autoevaluación que hacen los empleados sin cuestionar la objetividad de los datos. Hay métodos que son más precisos que la medición actual de como es autopercibido el compromiso y dan un mejor nivel de comprensión. Los profesionales de Comunicación tenemos que familiarizarnos con estas herramientas y los datos que brindan para poder actuar en consecuencia.

 

En tercer lugar, la búsqueda de los canales adecuados para la Comunicación Interna y su utilidad de una forma verdaderamente bidireccional, es algo que debe ser fácil para los comunicadores con un background de Relaciones Públicas.

Si usted quiere que sus empleados estén comprometidos, deles la información que necesitan para tener éxito en su trabajo. A través del diálogo y encontrando los canales necesarios para hacerlo. Los canales dentro de la organización pueden ser tanto formales como informales y siempre ambos deben permitir el feedback. Utilicemos este feedback y asegurémonos de que los empleados lo saben, ya que este es uno de los mayores promotores del compromiso. La comunicación con los empleados realmente es una calle de dos vías y es la mejor oportunidad de aplicar la comunicación simétrica.

 

Por ultimo, el problema de la participación de los empleados es un problema fundamental en la visión del mundo organizacional. Solo puede ser resuelto si las organizaciones están dispuestas al cambio y que sea una de sus prioridades. Esto no puede suceder a menos que haya una base receptiva para todas las iniciativas de compromiso. A pesar de que en la mayoría de las empresas el managment esta dedicándose a aumentar el compromiso, este compromiso tiene que ser sustentado por las acciones.

Ayudar a que las empresas apliquen estas acciones es un trabajo perfecto para la Comunicación Interna.

The Human Scale

50% de la población mundial vive en zonas urbanas. Para el año 2050 este porcentaje aumentará hasta el 80%. La vida en una mega ciudad es a la vez encantador y problemática. Hoy enfrentamos el pico del petróleo, el cambio climático, la soledad y los problemas de salud graves debido a nuestra forma de vida. Pero por qué? El arquitecto danés y profesor Jan Gehl ha estudiado el comportamiento humano en las ciudades a través de 40 años. Se ha documentado cómo las ciudades modernas repeler la interacción humana, y argumenta que podemos construir ciudades en una forma, que toma las necesidades humanas para la inclusión y la intimidad en cuenta.

>>>click aqui, para ver The Human Scale <<<

Bajo y Abierto

Te pusiste a pensar alguna vez por qué es el océano es la mayor extensión de agua? Porque está más abajo que todos los ríos y esteros y a todos ellos permanece abierto.

Lo que llamamos el liderazgo consiste mayormente en saber cómo seguir un camino. El líder sabio permanece a distancia, facilita el proceso de los integrantes de su equipo y es referente en el proceso de mejora continua del resto de la organización.

Las mayores cosas que hace un buen líder pasan casi siempre desapercibidas. Y porque el líder no empuja ni moldea ni manipula, no hay resentimientos ni resistencias.

Los integrantes de un equipo aprecian genuinamente a un líder que les facilita la vida en lugar de dedicarse a marcar lo superfluo o promover su egoismo personal. Al estar abierto el líder, se puede exponer a cualquier tema sin sentirse amenazado. Al no tener el líder ninguna posición que defender, carente de favoritismos, nadie se siente atacado; la queja se desvanece y se evita la trifulca.

Que tengas un gran día.

Intervenciones suaves

Las intervenciones suaves, sin son claras, vencen las más rígidas resistencias.

Si falla la suavidad, como líderes, debemos buscar el compromiso o la completa retirada. Cuando el líder cede, la resistencia se afloja.

Generalizando, el líder debe saber como arrojar luz sobre lo que está ocurriendo de forma cabal, más que generar cualquier cantidad de intervenciones o explicaciones.

Esto implica el líder sepa darse cuenta, de lo mucho que hace un poco.

Que tengas un gran día.

¿Flexible o Rígido?

Al nacer,  uno es flexible y fluido.  Al morir, una persona se hace rígida.

Consideremos la vida de las plantas y los árboles: durante su tiempo de mayor crecimiento, son relativamente tiernos y dóciles. Pero cuando han llegado a su crecimiento completo o cuando comienzan a morir, se hacen rígidos y quebradizos.

El árbol que ha crecido y se ha hecho rígido se le corta para madera.

El líder rígido podrá ser capaz de tomar decisiones, pero solo de forma rígida y estructurada, pero no podrá seguir el timing de un equipo de trabajo vivaz, flexible y resuelto. No comprenderá su tempo.

Lo que es flexible y fluido tiende a crecer. Lo que es rígido y estancado, se atrofiará y morirá.

Que tengas un gran día.

Simplicidad

Que el proceso no te arrastre.

Y para que esto no te pase, como líder uno se debe aferrar al principio de “como ocurren las cosas”. Entonces como líder vas a lograr hacer un buen trabajo. Como líder, uno debe saber como apartarse del caos y de los conflictos, no identificarse con ellos, pero sin dejar de estar presente en todas las situaciones.

El líder superficial no puede ver cómo ocurren las cosas, aunque la evidencia esté por todas partes. Este líder será arrastrado por los dramas, por las pasiones y las sensaciones. Toda está confusión le resulta enceguecedora.

Pero el líder que se mantiene cabal, logra comprender y entender el principio de “como ocurren las cosas”. Esto es muy simple para ese líder. Las reuniones, los trabajos del equipo, el día a día, transcurren suavamente, y cuando el equipo termina su trabajo, el líder continúa de buen talante.

Que tengas un gran día.