Liderazgo para la Sustentabilidad y los modelos de competencia

image

Los modelos de competencia actuales, en la mayoría de los casos y las organizaciones, no contemplan competencias para el Liderazgo de la Sustentabilidad. Esto dificulta diferenciar el trabajo genuino en materia de Sustentabilidad de las organizaciones que integran dichas competencias coherentemente, de las que no.

Arranquemos con una pregunta desafiante. ¿Qué competencias de liderazgo debe demostrar una empresa para asegurar su éxito futuro? Cuando digo “éxito futuro”, lo que en realidad digo es “existencia futura”, que sin duda puede ser un signo de éxito para cualquier empresa.

Cualquiera de los que habitamos en el ecosistema de la Sustentabilidad entiende que las empresas de hoy deben adoptar enfoques con visión de futuro para asegurar el acceso a los recursos y mantener su licencia social para operar. Hoy, ya estamos trabajando con modelos de escenarios con horizontes como el 2020 y con metas de “que mundo queremos y necesitamos” para el 2050.

Quienes lideramos estos temas en las organizaciones, independientemente de llevar un cargo o título que nos identifique con la Sustentabilidad, debemos demostrar que manejamos con comodidad la gestión del cambio sistémico y que nos desenvolvemos fácilmente en entornos complejos, interactuando en diversas redes empresariales.

Actualización de modelos de competencias para la Sustentabilidad

Siguiendo el ejemplo desde una perspectiva de los recursos humanos, las empresas tienen la oportunidad de incorporar la Sustentabilidad y el largo plazo en sus modelos de competencia para atraer a los líderes de hoy, los Millenials o los del mañana, la Generación Z. Concretamente me refiero a toda la C-suite o primeras líneas y no sólo al CSO (Chief Sustainability Officer) o al Gerente de Sustentabilidad.

Un modelo de competencias es una hoja de ruta para la búsqueda y el desarrollo de los empleados ideales. En definitiva, define los criterios que guían los procesos de recursos humanos tales como reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, y la compensación en sí.

¿Qué hace un modelo de competencias orientado hacia la Sustentabilidad?

El trabajo reciente de Coro Strandberg puede dar una respuesta. El último informe de Strandberg Consulting es Gestión del Talento para la Sustentabilidad: El Imperativo de Nuevos Negocios. Destila una década de la Sustentabilidad y la literatura de gestión en cinco competencias interdependientes

Poniéndolo en perspectiva

Para entender cómo los departamentos de recursos humanos pueden adoptar estas cinco competencias, Strandberg aclara como se diferencian de los modelos genéricos, y dice:

“Estas competencias no sustituyen sino que se construyen y extienden sobre las competencias convencionales. Como tales, representan los niveles más altos de desempeño para los ejecutivos. En conjunto, estas competencias representan un cambio en el pensamiento de la organización como una entidad aislada, a una visión de organización como parte integral de una red de valor o más amplio ecosistema económico. Fomentan un cambio de la perspectiva orientada solo en los accionistas, a una mirada y propósito social orientado a las partes interesadas o diversos grupos de interés. Y animan a los profesionales para conectar su trabajo con sus valores éticos y humanitarios personales en lugar de tener que dejarlos en casa. Gerentes de Sustentabilidad y de recursos humanos encuentran que estas competencias de sustentabilidad reducen las diferencias de los modelos actuales.”

Las siguientes cinco competencias, según lo definido por Strandberg, son esenciales para cualquier organización, ya que actualizan las estrategias de gestión de talento y atraviesan el dinámico terreno que la Sustentabilidad tiene hacia adelante.

Las 5 competencias

1. Sistemas de pensamiento
Esta es la principal conexión, el pensamiento holístico. Los pensadores de sistemas entienden el contexto detrás de un problema y su relación con las más amplias tendencias. Por ejemplo, un líder de Sustentabilidad gestiona el sistema de relaciones en el que está inmerso el negocio: Las cadenas de suministro; industrias; ciudades; regiones; y los ecosistemas.

Los pensadores de sistemas a menudo tienen antecedentes multidisciplinarios que combinan los campos técnicos y creativos. También pueden tener experiencia en los principios de la gestión de sistemas, tales como la capacidad de resilencia y la gestión de la emergencia o las situaciones de crisis.

2. Colaboración externa
Los líderes de Sustentabilidad estamos dispuestos a trabajar con las organizaciones más allá del negocio tradicional. Una parte significativa del impacto ambiental de una empresa se puede encontrar tanto hacia arriba como hacia abajo de sus operaciones, es decir, la colaboración con los proveedores, clientes e incluso los competidores de ser necesario. La colaboración ayuda a las empresas a construir el capital social, explorar nuevas oportunidades de mercado y da forma a los contextos en los que esta opera.

Hay numerosos ejemplos del trabajo en equipo donde cada vez más empresas trabajan en alianza con OSC para hacer frente a las cuestiones sociales y ambientales.

3. La innovación social

La magnitud de los desafíos que implica la Sustentabilidad, exige una reingeniería fundamental de los negocios. Los líderes con competencias en innovación social vemos este reto como una oportunidad de crecimiento.

Los innovadores sociales encontramos formas de rediseñar productos y procesos que crean nuevos negocios y valor social para la organización. Cuestionamos el status quo y buscamos transformar las limitaciones en nuevas oportunidades. Recorremos la organización y las diversas áreas intentando transformar el trabajo en silos en metodologías de trabajo integradoras, derribando muros y construyendo puentes. Dentro de las organizaciones, como líderes innovadores fomentamos el emprendedorismo social entre los empleados, priorizando el trabajo en equipos interdisciplinarios.

 4. Alfabetización de la Sustentabilidad

Los líderes de Sustentabilidad somos conscientes de las nuevas tendencias ambientales y sociales, y los riesgos y oportunidades que crean para la organización y el negocio.

Fundamentalmente, entendemos el papel cambiante que tienen los negocios en la sociedad y como las organizaciones están respondiendo a estos cambios los cuales impactan a su vez en los modelos de negocio. Estos cambios pueden incluir contemplar la contabilidad de costos ambientales y sociales, o el uso de herramientas para la planificación de escenarios que contemplen el impacto ambiental como el Carbon Disclosure Project (CDP) o el análisis de materialidad que propone la nueva Guia G.4. del Global Reporting Initiative (GRI).

5. Valores Activos

Los líderes de Sustentabilidad con valores activos somos conscientes de las emociones, las motivaciones y la sensibilidad de los diversos públicos con los que interactuamos. Los líderes de Sustentabilidad con visión, nos vemos a nosotros mismos y a nuestro trabajo como parte de un propósito mayor, motivándonos para establecer acciones del negocio para mejorar la sociedad.

Strandberg considera que esta inteligencia emocional fomenta la resiliencia, la confianza y la reciprocidad entre los compañeros de trabajo y los grupos de interés externos. Como líderes empáticos también podemos innovar para el desarrollo de productos alineados con los valores que son relevantes para las necesidades reales de los clientes.

Lo anterior puede conducir a un cambio en los modelos de competencia tradicionales trazando un horizonte que integre a la la Sustentabilidad con el negocio.

Que tengas un gran día.

Comunicación de Crisis – Houston, tenemos un problema…

 

El riesgo ante una situación de crisis escala, cuando no se hace nada.

La siguiente escena de Apollo XIII, me hizo reflexionar sobre las situaciones de crisis, y como la comunicación, la creatividad y la innovación son imprescindibles para hacer frente ante una contingencia.

En este ejemplo, la reputación de la NASA  y de Estados Unidos, como potencia de la navegación espacial estaba en juego ante una situación inesperada.

 

 

Bajando a la tierra, la comunicación de crisis pretende prever los posibles daños que pueden surgir en las empresas y anticipar soluciones a un impacto negativo ocasionado por la organización. Este impacto puede ser operacional, reputacional, financiero, laboral, propios del contexto, etc.

Una vez ocurrida la crisis, la comunicación de crisis y los responsables de ella, son las personas encargadas de su gestión. El fin último de la comunicación de crisis es asegurar que la organización pueda seguir operando en situación normal, además de defender la imagen y la reputación de la empresa ante sus públicos objetivos y la opinión pública.

No me voy a explayar en dar ejemplos de organizaciones que han tenido que afrontar alguna crisis, basta con “googlear” y hay casos muy interesantes para quien le interese indagar sobre el tema. Sí me parece relevante dejar en claro que no existen organizaciones por mas prestigio e imagen positiva que tengan, que estén exentas de la amenaza de una crisis. Por eso, como dice Natalia Sara, experta en Comunicación Estratégica y de Crisis, “se debe estar “PrePre”: Preparado y Prevenido para afrontar una situación de crisis”.

Sería muy positivo para las organizaciones, sean estas grandes, medianas empresas o pymes, contemplen de forma proactiva la comunicación de crisis, y el armado de un manual y un plan de crisis formal. De acuerdo al tamaño de la organización, quizás sea necesario tener dentro de la estructura de Comunicaciones, un experto en gestión de crisis. Es importante según sean las características de cada organización, prestar atención y tratar de prever cualquier situación de crisis con anterioridad a que se produzca, ya que las crisis ocurren a todos los niveles de la empresa y sus consecuencias pueden ser fatales si no se las asume a tiempo con responsabilidad y criterio.

Existen una serie de características comunes a las crisis:

Son inesperadas, se producen en un momento sorpresa. Por ejemplo casos provocados por accidentes aéreos, rumores o información crítica que se filtra públicamente. A esto hay que sumarle que en la era de la hiperconectividad, una crisis se viraliza rápidamente en las redes sociales. “Más que nunca, me cuenta Natalia Sara, resulta imprescindible el tomarse en serio la comunicación y no dejar de lado la preparación de los elementos básicos antes de que ocurra el problema. Uno de los mayores riesgos de una crisis, como suelo decir, es que llegue a los buscadores de Internet”.

Son complejas y requieren soluciones definitivas, normalmente de forma urgente. Por eso, se requiere de profesionales idóneos para abordarlas y arribar a soluciones concretas o “quick wins” (resultados rápidos), siguiendo la teoría de mejora de procesos.

– Y especialmente por su urgencia a menudo requieren actuaciones más arriesgadas que habitualmente.

A pesar de lo inesperado de las crisis, la empresa es la responsable de mapear los impactos y posibles riesgos que ella misma pueda generar, derivados de su propia actividad. En función de la materialidad de los mismos, la organización deberá establecer un plan de prevención y en su caso de actuación ante determinados sucesos que puedan ocurrir. La adecuada gestión de las alertas tempranas es, en definitiva, un primer paso imprescindible para afrontar con garantías una posible situación de crisis.

Uno de los aspectos que considero fundamentales, es determinar con anterioridad a cualquier suceso, un comité de crisis que pueda organizarse y tomar decisiones ante una situación de crisis. A mi entender, la composición del comité deberá contar al menos con:

  •  El CEO o presidente, director o gerente general de la organización, cuya intervención debe ser moderada, para no contribuir a agravar o dramatizar la situación de crisis.
  • Un DirCom o responsable de prensa, conocedor de los medios.
  • Un CRO (Chief Reputation Officer) o responsable de relaciones externas o asuntos públicos, que pueda mediar con los diferentes grupos de interés.
  •  Un responsable de comunicación interna, que mantenga informado al personal de la empresa y poner en marcha mecanismos dentro de la organización.

Las acciones llevadas a cabo en estas situaciones condicionarán el resultado sobre la imagen de la empresa, que contribuirá a agravar o mejorar la situación. Ante estas situaciones hay tres aspectos a tener en cuenta: la calma, la transparencia y mucha, mucha organización.

En conclusión, podemos extraer una serie de pautas que es importante conocer y seguir ante este tipo de situaciones:

  •  No especular con la información y no mentir.
  •  No minimizar el problema o hacer como si no existiese, la prensa lo descubrirá tarde o temprano.
  • No se olvide de su público interno, los empleados son el principal activo de la organización y en estos casos se revaluan en alza si se los mantiene informados.
  • Establecer formalmente comunicados a los medios, con igualdad de oportunidades. Siempre se debe informar y evitar los “sin comentarios” que sólo ayudan a avivar la atención sobre el problema. Es mejor generar noticias “controladas” a que haya información compartida y modificable por otros.
  • Poner en marcha los mecanismos necesarios para solucionar la crisis. 
El final de la crisis tiene lugar cuando la empresa tiene dominio de la situación y su imagen empieza a mejorar ante la situación de crisis que se genero. Atención!!! No se debe confundir el final técnico de una crisis con que una crisis esté totalmente cerrada. Además es igualmente importante una vez dada por finalizada la crisis hacer un seguimiento y gestionar la post-crisis.

TAREAS DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS

Designación de un comité de crisis
Elaboración de un manual de crisis
Diseño de la estrategia y puesta en marcha de acciones concretas durante la crisis
Elaboración de comunicados
Seguimiento y atención a los medios en la crisis y la pos-crisis

Ahora bien, esta sí que sería una real situación de crisis en el espacio.

 

 

Fuentes:

Libros recomendados:

  • Reputación y Liderazgo – Llorente & Cuenca
  • La Tormenta Perfecta – Enrique Alcat – Ed Deusto
  • Comunicación de Crisis – Francisco Marin – Ed. LID

Estudios:

  • Monitor Empresarial de Reputación Corporativa – MERCO

Blog:

El blog de Natalia Sara, nataliasara.com

Un especial agradecimiento a Natalia Sara, quien desde España y con un simple cruce de mails me recomendó generosamente toda la bibliografía antes citada.

Si también te interesa el tema de Comunicación de Crisis,  compartí tu comentario y suscribite al blog.

Que tengas un gran día.

 

Feliz Día del Periodista

image

Hoy, 7 junio se celebra el Día del Periodista en Argentina, en homenaje a la creación de la “Gazeta de Buenos Ayres”, el primer diario de la etapa independentista argentina fundado en 1810 por Mariano Moreno.
Una fecha para reivindicar a quienes tienen la noble tarea y el desafío de informar y comunicar, siempre
buscando la verdad.
Además una fecha en que recordamos a una de las luces de nuestra querida Patria, el Dr. Mariano Moreno.
¡¡Feliz día Periodistas!!

Algunos aportes de la Comunicación Interna

La comunicacion interna se centra en el capital humano. Es un proceso comunicacional donde se integran los líderes  (gerentes, directores, etc.) de una organización con todos los niveles de empleados de la misma.
El principal objetivo de la comunicación interna es lograr involucrar en el proyecto empresarial a todos los miembros de la organización. Se trata de crear un clima de trabajo cordial y de confianza, lo que conllevarámenos conflictos, menos ausentismo laboral… en una palabra, que todos y cada uno de los que forman parte de la organización trabajen mas a gusto y se sientan comprometidos y motivados en el proyecto empresarial, de manera que sus objetivos y los de la organización esten inter y co-rrelacionados.
Todas las acciones y su gestión contribuirán a fortalecer la cultura corporativa, la participación activa y potenciar el compromiso.
Es fundamental para asegurar el éxito de la comunicación interna que se lidere desde el mas alto nivel de la organización,  solo será eficaz cuando este incorporada en la cultura empresarial.
El proceso de comunicación interna, no debe entenderse como un proceso en una única direccion, sino que es la participación de ambas partes la que conseguirá ́satisfacer las necesidades de ambas y crear un buen clima laboral. Es muy importante el feedback o retroalimentacion que se produzca por ambas partes en la comunicación interna.
Gestión del conocimiento
A pesar de la importancia de su gestión, la comunicación interna requiere establecerse con mayor poder en la agenda corporativa para fortalecer el proceso en sí. La razón es que en muchas ocasiones distintos departamentos de una misma organización desconozcan lo que están haciendo unos y otros. A pesar de ello cada vez más, los líderes de las organizaciones son conscientes de la necesidad de crear un buen canal decomunicación entre los trabajadores.
El gerente eficaz trataráde compartir la información con sus empleados de acuerdo a las necesidades de estos. Uno de los propósitos de la comunicación interna es optimizar la circulación de información descendente y ascendente dentro de la organización. Para ello es preciso desarrollar un buen sistema de gestión de la información.
Dentro de la gestión de la información conviene señalar distintos aspectos a llevar a cabo:
– Determinar las necesidades internas y externas de información
– Desarrollar la base informativa de la empresa y garantizar la accesibilidad de la información
– Establecer procedimientos de seguridad para la información
– Formar y entrenar a las personas de la organización en el manejo de la información
Una correcta gestión de la comunicación interna y la gestión de la información garantizarán la calidad y eficiencia de los procesos informativos de la empresa, produciendo beneficios a la organización.
Resumiendo, las tareas más relevantes en el ámbito de la comunicación interna son:
TAREAS DE LA COMUNICACION INTERNA
Definir las necesidades de comunicación interna y los canales mas adecuados.
Captar los flujos de información y generar comunicación.
Dotar a la empresa de un sistema de información y gestión del conocimiento.
Desarrollar las comunicaciones internas: revistas, intranet, carteleras, canales 2.0

Proponer iniciativas que estimulen al personal.

Colaborar con las áreas de recursos humanos y capacitación.

Definir indicadores y medir los resultados de las acciones.

Reforzar la cultura organizacional.

Webinar: How to quantify the value of #sustainability – Innovation Forum

Innovation Forum hosted a webinar on ‘how big business measures and values sustainability.’

The discussion focuses on how businesses from different sectors are prioritising their CSR valuation.

The panel includes:

Joanna Gluzman, director of analyst relations & SRI, BT Group
Mat Roberts, director of sustainability strategy, Interserve
Sandy Stash, VP – safety, sustainability & external affairs, Tullow Oil
Cindy Rose, head of research – responsible investing, Aberdeen Asset Management

The webinar previews some of the discussions that will take place in London on 29-30 June 2015 at The Measurement and Valuation of Corporate Sustainability – does it all add up?

You can see more information here: http://innovation-forum.co.uk/sustain…